Virastoarvioinnit

Uudistuksen toteuttamisen eri vaihtoehdot selvitetään riittävässä laajuudessa ja laajalla vuoropuhelulla eri toimijoiden kanssa. Tarkoituksena on mahdollistaa uusien, rohkeidenkin vaihtoehtojen esille tuominen sekä luoda neutraali lähtökohta ja tietopohja uudistuksen toteuttamiselle. Samalla tulee selvittää yhdyspinnat muuhun hallinnon kehittämiseen sekä se, onko organisointi valtion omaksi toiminnaksi paras vaihtoehto vai ovatko muut ratkaisumallit vaikuttavampia ja tehokkaampia tavoitteiden saavuttamiseksi. Vaikka valtiolla virasto ja laitos ovat organisaatiomuotoja, joiden käytettävyys on ensisijaisesti selvitettävä, niin myös organisaatiomuotoa tulee silti muistaa pohtia tarkoituksenmukaisuusnäkökulmasta: Onko virasto vai mahdollisesti yhtiö tai jokin muu organisaatiomuoto tarkoituksenmukaisin ratkaisu? Tiivis ja avoin keskustelu eri sidosryhmien kanssa on jo tässä uudistuksen alkuvaiheessa tärkeää.

Kuvauksella tulee vastata kysymykseen, miksi virastouudistus on tarpeellinen toteuttaa. Samalla tulee tunnistaa nykyisestä toiminnasta ne keskeiset yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja toiminnallisen tuloksellisuuden mittarit, joiden seurantaa jatketaan muutoksen yli ja joiden avulla hyötyjen toteutuminen voidaan todentaa.

Tavoitteita ei saa olla montaa, mieluiten 1-3 kappaletta. Tavoitteet eivät saa olla keskenään ristiriitaisia, niiden tulee näkyä hankkeen pääviesteissä ja niitä tulee toistaa. Tavoitteille on tärkeää määritellä niiden etenemisestä ja toteutumisesta kertovat mittarit tai avaintulokset, jotta uudistustyötä on mahdollista johtaa tietoon perustuen.

Tämä edellyttää monipuolista viestintää sekä vuorovaikutteista toimintatapaa – käytännössä tilaa ja aikaa yhteiseen keskusteluun eri muodoissaan (henkilöstötilaisuudet, työpajat, ”hankekahvit” yms.) Uudistukseen liittyviä asioita käsitellään säännöllisesti yhteistoiminnassa henkilöstön kanssa valtion yhteistoimintalain (1233/2013) mukaisesti.

Aikataulun tulee edistää huolellista, mutta samalla tehokasta toimeenpanoa. Aiempien kokemusten perusteella alle yhtä vuotta voidaan pitää usein selvästi liian lyhyenä aikana ja lähes kolmea vuotta puolestaan jo liian pitkänä aikana virastouudistuksen toimeenpanemiseksi.

Myös muilta osin ja teknisestä näkökulmasta tulee huolehtia ja muodostaa selkeä näkymä toiminnan rahoituksen jatkuvuuteen useamman vuoden perspektiivillä. Tarvittavat momenttisiirrot, muut mahdolliset rahoituksen rakenteen muutokset sekä tuottavuussopimukset tulee valmistella osaksi julkisen talouden suunnitelmaa ja talousarviota hyvissä ajoin.

Kyseiset muutokset edellyttävät tyypillisesti pitkän valmistelu- ja toimeenpanoajan sekä aiheuttavat potentiaalisesti merkittävimmät kustannukset. 

Uudistusta on tarpeen jo laajan osallistamisen vuoksi toteuttaa monelta osin ns. muun työn ohella, mutta uudistuksen ydintehtävät on kuitenkin tärkeää tunnistaa sekä projektoida perustoiminnasta erilliseksi omaksi hankkeekseen, jolla on siten myös oma budjettinsa. Yksi esimerkki projektin puitteissa luotavasta ja erillisrahoitusta edellyttävästä asiasta on uuden viraston visuaalinen ilme ja muu viestintämateriaali.

Lainsäädännön hyväksyminen varmistaa uudistuksen toteutumisen ja luo uskoa sekä motivaatiota toimeenpanon parissa työskenteleville. Samalla se toimii käytännön mahdollistajana monille toimeenpanon kannalta keskeisille päätöksille, kuten rekrytoinneille.

Hankkeelle voidaan esimerkiksi asettaa ohjausryhmä, jossa on edustettuna asianosaisten organisaatioiden ja niiden henkilöstön ohella myös ohjaava ministeriö.

Tällä tavoin luodaan perusedellytykset hankkeen ja hankehallinnan ammattimaiselle toteutukselle mukaan lukien riskienhallinta.

Omistajana voi toimia esimerkiksi ohjaava ministeriö, jolloin uudistuksen ylin toimeenpaneva johto (projektipäällikkö tms.) on ministeriön palveluksessa.

Mielekkäintä uudistustyötä on oman työn kehittäminen ja siihen vaikuttaminen. Tämä motivaatio ja voimavara tulisi uudistuksissa pyrkiä hyödyntämään mahdollisimman täysimääräisesti.

Aikataulumuutokset heikentävät toimeenpanon uskottavuutta ja osallistujien motivaatiota. Aikataulumuutoksia tulee ylipäätänsä tehdä hyvin harkiten ja perusteelliseen suunnitteluun perustuen.

Ylimmän johdon rekrytointi ennen uudistuksen voimaantuloa edistää oleellisesti siirtymävaiheen ja uuden viraston toiminnan käynnistymisen sujuvuutta.

Toiminnan kannalta kriittisten järjestelmien, sopimusten ja omaisuuden siirrot varmistetaan siten, että toimintaan ei tule katkoksia.

Jatkuva arviointi mahdollistaa sen, että tunnistettavia säädösmuutostarpeita, varsinkin asetustasoisia, voidaan valmistella ja toteuttaa vielä toimeenpanon rinnalla, kun tieto ja ymmärrys uuden organisaation tarpeista karttuvat, sekä saattaa voimaan viimeistään samaan aikaan, kun virasto aloittaa tosiasiallisesti toimintansa.

On tärkeää suunnitella ja viestiä ymmärrettävällä tavalla kautta koko organisaation ja henkilöstön siitä, mitä on tarkoitus saada valmiiksi viraston toiminnan käynnistymiseen mennessä ja mitä on tarkoituksenmukaista valmistella vasta viraston toiminnan käynnistyttyä. Usein monien prosessien kehittäminen on mahdollista täysimääräisesti ja tehokkaasti vasta uudessa rakenteessa ja moni asia on tästä näkökulmasta katsoen väistämättä keskeneräinen uuden organisaation toiminnan alkaessa. Toteamalla ja kuvaamalla tämä lähtökohta avoimesti voidaan välttyä turhilta työmoraalia ja toimintakulttuuria rapauttavilta pettymyksiltä.

Toiminnan uudistaminen ei pääty, vaan ennemminkin vasta kunnolla alkaa siitä, kun uusi rakenne tullee voimaan. Uusi rakenne ei itsessään ole varsinainen tavoite, vaan mahdollistaja. Rakenneuudistus onkin usein mielekkäintä ja vaikuttavinta vaiheistaa yhdeksi osaksi laajempaa toiminnan uudistamista.

Yhdistettäessä organisaatioita yhteisen kulttuurin muodostumiseen ja myös sen tietoiseen rakentamiseen tulee kiinnittää huomiota. Organisaatiokulttuurin kehittäminen ei ole mekaaninen harjoitus: tärkeää on tunnistaa edeltävien organisaatioiden kulttuurit ja niiden vahvuudet sekä pyrkiä hyödyntämään näitä sekä rakentaa uutta kulttuuria toiminnan tavoitteiden sekä konkreettisen työn ja yhdessä tekemisen kautta. Kehittäminen edellyttää konkreettista ja systemaattista suunnitelmaa. Aikajänne (vähintään 5 vuotta) huomioitava.

Arviointi tulee toteuttaa ulkopuolisen kilpailutetun arvioitsijan toimesta. Kahden vuoden toiminta-ajan jälkeen voidaan jo arvioida uudistuksen tavoitteiden toteutumista. Vaikuttavuustavoitteiden osalta parempi arvioinnin aikajänne on puolestaan viisi vuotta.

Näiden ohella voidaan lisäksi arvioida itse uudistushankkeen toteutumista hankehallinnan ja toimeenpanon näkökulmista. Arviointi ja seurantasuunnitelma tulisi laatia osana uudistusten valmistelua.