Andra finansministern Ulla-Maj Wideroos vid välfärd genom produktivitet -semi...
Dåligt ledarskap blir dyrt
Vår välfärdsstats framtid beror till stor del på hur väl vi lyckas med att effektivera vår produktivitet i framtiden. Cheferna inom den offentliga sektorn spelar en mycket stor roll i detta. De skall åstadkomma bättre resultat med begränsade resurser, men med välmående organisationer som förnyar sig.
Nationalekonomierna tävlar globalt om vart produktionen och tjänsterna etablerar sig. En jämförelse visar att den offentliga sektorns effekter och effektivitet är viktiga i denna tävling i samtliga länder. Det betyder att ledandet av offentliga organisationer är synnerligen utmanande. Även om resultaten av verksamheten inte kan mätas på samma sätt som inom företagsverksamheten, kan de dock bedömas. Inom den offentliga förvaltningen, både i kommunerna och i statsförvaltningen, har man utvecklat flera redskap för bedömningen av verksamheten och resultaten, och för utvecklandet av kvaliteten. Bedömningen av verksamheten bör effektiveras genom ökat personligt ansvar för cheferna, och en bedömning av det. Dåligt ledarskap blir dyrt.
God personalledning betyder att ledandet utvecklas på alla nivåerna i organisationen. Personalen har rätt till gott ledarskap, men även ledarnas egen välfärd är viktig både för deras egen och för hela organisationens skull. Inom statsförvaltningen är det viktigt att cheferna och de överordnade har bundit sig till en gemensam värdegrund. Goda värden och handlingsprinciper, såsom öppenhet, neutralitet, resultativitet och serviceprincipen samt en hög etisk standard är vår förvaltnings starkheter även i internationell jämförelse. Direktörerna skall kunna förmedla betydelsen av dessa värden till hela organisationen genom sitt personliga exempel.
Ny slags expertis förväntas även av de högsta cheferna inom statsförvaltningen. Av dem förutsätts vittomfattande förståelse av statsförvaltningen, företagsverksamheten och samhälleliga fenomen i största allmänhet samt förvaltningsöverskridande expertis. Statsförvaltningens traditionella styrka, sakledningen, skall utvecklas till chefernas förmåga att effektivt utveckla och utnyttja organisationernas expertis. Kunnandet, informationen och insikterna skall utnyttjas både som organisationers, och de nätverks resurser som finns mellan organisationerna. En mångsidig erfarenhet hjälper cheferna i denna uppgift.
Statens mål som arbetsgivare är att locka professionella överordnade och chefer till utmanande ledarkarriärer, där framgång förutsätter förbindelse, vilja att bära ansvar och att utvecklas. Inom statsförvaltningen har en strategi utarbetats för utvecklandet av ledningen till år 2012, en situation då det, förutom en stor omsättning av personalen, sker en särskilt stor omsättning av ledningen. Under åren 2003-2012 byts ca 85 % av den högsta tjänstemannaledningen, och ca 55 % av mellanledningen. Allmänna mål för strategin är att ledandet professionaliseras, att en ny chefsgeneration växer upp till sina uppgifter samt att statsförvaltningens ledning utvecklas systematiskt och professionellt. Man strävar efter att öka på chefernas rotation från en uppgift till en annan.
Ministerarbetsgruppen för förvaltning och regional utveckling behandlade reformen den 24 mars 2004 och beslöt att förorda dess fortsatta beredning på basis av beslutsförslaget nedan:
- Bildandet av statsrådets gemensamma ledningsresurser sätts upp som ett mål.
- Målet uppnås stegvis genom att omsättningarna i statsförvaltningens högsta ledning under de närmaste åren utnyttjas. På samma gång utreds den högsta ledningens villighet till att övergå till ett system av gemensamma ledningsresurser.
- Beredningen av det nya systemet fortsätts i samarbete med ministerierna.
- Finansministeriet tillsätter en stödgrupp för statsförvaltningens högsta ledning, med uppgiften att lägga fram förslag till nödvändiga ändringar i systemet och lagstiftningen, och att stöda ministerierna i reformerandet av urvalsprocesserna när det gäller den högsta ledningen.